26年前，一个怀抱“清洁之王”（King Clean）梦想的人和一个深耕家居清洁行业的企业正式起航。26年后，在这个拥有梦想之人的领导之下，这家企业不仅有了属于自己的“芯”技术，还成为全球最大的吸尘器研发制造企业，累计生产销售吸尘器等家电产品超过2.2亿台，全球环境清洁领域的隐形冠军称号更是实至名归。
它就是莱克电气股份有限公司，追梦的人正是这家企业创始人倪祖根，也是这家企业的董事长兼总裁。
莱克的冠军之路来之不易，从零的突破，到全球每6台吸尘器中就有1台是莱克造，仅仅用了十年，这不仅仅需要产品的创新、技术的积累，也要在管理和质量方面追求卓越。
创立自主品牌十年，在高度竞争的家电市场，面对强者，乘风破浪，一路前行，打造了中国小家电行业屈指可数的高端民族品牌。
20多年来，无论顺势还是逆势，莱克始终保持稳步前进，这其中究竟有着怎样的奥秘？5月22日，由江苏省苏商发展促进会主办的“2021学习苏商好榜样——走进莱克电气”活动如期举办。现场来自全省50多位企业“一把手”，在苏商会理事长钱志新、苏商会副会长兼秘书长俞文勤的带领下，齐聚莱克全球研发中心围绕企业转型升级的“道”与“术”等话题进行深入探讨。会议由苏商会执行秘书长梁泳主持。
苏商会执行秘书长梁泳主持会议
从“惊叹”到“惊艳”
会前的参观着实让参会者“惊叹”了一把。
首先走进的是莱克的高速电机生产车间，一进门就看到运输机器人有条不紊地穿梭在各条产线之间，或前进，或等待，除零星的几个辅助人员，几乎没什么工人，每条生产线并不长，据介绍，这些产品都是采用精密设备进行生产，从根本上保证了质量，再看生产过程，从下料、组装、检测……每个环节不断重复着同样的动作，从产线的电子显示屏上就可以对当天的生产计划一目了然。
与冰冷的生产车间不同，莱克的产品展厅显得“琳琅满目”，犹如小家电超市，花样百出的无线吸尘器、空气净化器、智能空调扇、智能净水器、智能烹饪机、吹风机、园林工具等依次陈列，每一个依靠“微型”电机驱动的产品，展现出的功能让人耳目一新，颇为“惊艳”。
随后的座谈会上，倪祖根从企业发展阶段及战略、管理模式、企业成功的核心要素三个层面为我们揭开了莱克的成功秘诀。
倪祖根：企业成功的核心要素是什么？
莱克在过去的26年里已经售出2.2亿台吸尘器，这个数据到底是大，还是小呢？据了解，全球吸尘器市场的规模并不大，年销量约有一亿台，全球零售总额不过150亿美元，然而，“小市场”也有“大竞争”。目前中国在该领域就有近百家企业，更不用说全球了，“这是一个不折不扣高度竞争的市场”。
回转到26年前，积累一身技术的倪祖根成立金莱克（莱克前身），取名King Clean，译为“清洁之王”。要成为“王”，必然要“登顶为王”“胜者为王”。
可是，莱克初期的创业路并不简单。用倪祖根的话来说，“从朋友那借了3万美元、一个产品、一条生产线、60人”，这便开始了莱克的创业之旅。
谁曾想初创期专注的这“一个产品”，一做便是十年。事实上，这与莱克当时制定的发展战略有着不可分割的关系。
倪祖根说，莱克在第一阶段（1994~2004），就是要聚焦在吸尘器，先做强，后做大。集中资源，全力以赴，目标成为全球吸尘器行业的数一数二的企业。
战略有了，其行动的目的性也显得异常明确：培养核心技术，构建核心竞争力。
2004年，莱克基本实现了第一阶段战略，拥有自主研发制造高速整流子电机，创业十年，吸尘器年产销量突破800万台成为全球第一，据了解，当年全球市场销量5500万台左右，也首次实现了“王”的目标。
倪祖根并没有因实现“王”而兴奋太久，而是清楚地看到，称“王”后如何突破增长空间的极限。
莱克便来到了战略的第二个阶段：围绕电机核心技术，发展多元化业务（2005~至今）。高速电机作为莱克最为重要的“核心技术”，仅用在吸尘器上的确没有发挥出其最大能量。因此，莱克便以高速电机为核心，辐射到园艺工具、厨房小家电等。
此外，莱克经过长达十年的资本积累后，也正式开展了投资业务，其目的就是为了现金流的保值与增值，如投资了甲级写字楼、五星酒店、家居Mall等。
2009年，随着国内劳动力成本、地价快速增长，代工业务开始逐步向低成本国家转移。倪祖根发现，要想成为“长青”企业，必然要有属于自己的品牌。正是在这一年，莱克开始创立自主品牌，实施从中国制造到中国品牌的转变（2009~至今）。
回顾创牌十年，倪祖根也细数了当年的“战绩”：
2011年4月，第一个自主品牌产品能擦地板的吸尘器正式上市；2017年，自主品牌产品营收从0到10亿，吸尘器、智能净水机市场占有率第一；空气净化器、挂烫机市场前三，成为近20年来，实现从中国制造到中国创造，再到中国品牌少数成功转型的出口型家电企业，也成为江苏省实体渠道市场仅存的2个家电品牌之一。
2018以来，莱克面临着国内外政治、经济环境的诸多变化，如中美贸易战，出口加税问题；中国城市化、工业化发展增速减缓，增长乏力，产能过剩；消费分层分级；渠道分化，互联网高增长，实体渠道流量严重下滑；竞争加剧等等。
面对各种挑战，莱克显得尤为从容，提出了构建国内国外双循环体系，发展五+五二大品牌和零部件产业生态（2018~至今），创造性地提出“12345”发展战略：
一、围绕一个中心：以客户为中心，以创新为动力，洞察消费需求，掌握前沿技术，通过创新创造需求；
二、面向国内国外二个市场，构建双循环体系，国内强化自主品牌建设，海外设厂构建外循环体系；
三、发展自主品牌、ODM/OEM、核心零部件三大业务模式；
四、聚焦高端化、大健康、新能源无线化、智能化数字化四大产品升级方向；
五、构建五大品牌和五大核心零部件业务生态。
新战略的实施，为莱克电气高质量、可持续发展打开了更广阔的发展空间和业务边界，实现了真正意义上的全球化和一业为主多元发展的稳健经营，企业再次进入高增长发展轨道。21年，内销与外销，自主品牌与贴牌，线上与线下，各业务战线同步均衡高速增长。
2020年面对疫情不利因素，公司实现销售收入63亿元，同比增长10%，其中下半年增长30%。2021年第一季度实现销售收入超过20亿元，同比增长78%，盈利同比增长100%以上，销售收入比19年一季度同比增长40%。预计全年销售收入能突破80亿元。
莱克在倪祖根的带领下，目标明确，思路清晰，行动有效，加之采用“因地制宜”的管理模式，逆势增长是必然的结果，但更关键的在于“因势利导”和“顺势而为”。倪祖根说：“一个企业在发展过程中一定会面临不同的问题，因为市场在不断变化，企业也要因时而变。作为企业，如何在不同的阶段制定不同的战略，与时俱进，这对于每个企业来而言，十分重要。”
在演讲的最后，倪祖根直击企业生存发展的关键命脉问题——一个企业成功的核心要素是什么？
倪祖根从两个层面给予了充分的解读：一是产品是企业生存与发展的核心。
他说，首先要有为客户创造价值的利他思维，全力以赴满足、创造客户现实的和潜在的需求，解决客户的实际问题；其次是树立差异化定位和竞争思维，要打造差异化产品，形成局部优势，避免同质化竞争；再次，要洞察需求，抢占先机，要领先一步，不要跟风随流；最后是构建竞争壁垒，以差异化产品切入，一旦成功迅速占领市场，速度制胜，扩大成果，构建壁垒，形成核心竞争力。
二是构建以结果为导向的管理模式。要建立组织自运转的管理模式及体系，各业务模块，包括研发、生产、销售等要建立起系统化、标准化的管理工作体系，利于“放权”和“风险防控”，便于管理，同时在此基础上，要形成全员经营核算体系，公开透明的量化管理，形成内部竞争、优胜劣汰的机制。
莱克的“三大经验”
这样的莱克，始终是企业家学习的榜样。为此，苏商会理事长钱志新为倪祖根颁发了“学习苏商好榜样特聘导师”与“榜样苏商”证书。
在交流环节中，与会企业家纷纷发言，有的谈感想，有的直接向倪祖根董事长抛出企业经营管理、人才建设等问题寻求解决之法。
▲苏州德品医疗科技股份有限公司董事长葛秋菊：面对一个新的产品，如何组建开发团队？
倪祖根：关于新产品开发，采用项目制，每个项目就是一个团队，每个团队3到5个人，人太多，无法实现有效管理，同时要真正了解市场需求，做好市场调研。每个行业产品的研发周期不同，软件的研发应该说具有持续性特征的，是需要不断进行升级的。
▲苏州万德福尔新材料有限公司董事长何宜祥：听了倪董事长对莱克的介绍，感受到他的人格魅力，也看到一个优秀的企业家必备的几种品德：一是世人之志；二是用人之名；三是容人之量；四是成人之美，有了这四种品德，也就有了“帅人之才”。
▲苏州双金实业有限公司董事长时金明：作为一个专注不锈钢生产和研发的企业，是否需要进行数字化转型？
倪祖根：工厂数字化的过程可以从两个方面去理解，一个是生产层面，就是要用机器替代人，实现生产的自动化，另一个层面就是数据采集层面，这个数据采集是完全自动的，最终能为你的企业生产、决策、战略提供依据。
▲江苏昊晟塑业科技有限公司总经理卫震良：企业的发展跟客户一起走出去，建厂等成本过高，不走出去，运输成本太高，如何选择？
倪祖根：企业是否要走出去要衡量其中的利弊，走出去不仅建厂成本比较高，同时也要考虑到是否能长期发展，过度依赖某个客户风险较大；而不走出去，那需要提高产能，或加大产品创新力度，尽可能降低生产成本，或提高产品附加值，既能留住客户，也能平衡成本。
最后钱志新理事长作总结发言，他说，倪祖根董事长介绍的“四个阶段，八大管理模式”给人启悟很深，既系统，也非常接地气，他的成功是30年来成长的必然结果，也会给每一位企业家带来很大的启发。莱克最大的成功秘诀、最宝贵的经验就是为客户创造价值，可以用三个关键词来概括：
一是新技术。莱克始终在创造新技术，每年拿出销售总额的5%作为研发费用，投入远高于其他企业。在技术展现上，第一个是高速电机，在展厅里，很多产品的底层基础都是基于电机，也是莱克的核心竞争力；第二个是智能化生产，最重要的是柔性化生产，能够实现小批量、多品种、快速交付，这种定制化产品必须要以技术作为保证；第三个是莱克对于设计的高度重视。
二是高价值。目前的竞争，要么有价格优势，要么有价值优势。然而价格优势的空间已经慢慢消失殆尽。莱克走的不是以“成本为中心”的路线，而是以“价值为中心”的路线，这两条路也是摆在很多企业目前的问题。莱克不仅要做“数一数二”的企业，更要做“独一无二”的企业。要成为头部企业，也必须要走高端路线。
三是差异化。在市场上，产品的同质化必然会导致降价，而差异化为客户提供与众不同的实用价值，也形成了市场上独一无二的产品。只有差异化才能让企业的生存空间更大，更广。
最后，钱志新也提出自己的建议，莱克需要有所突破，建立一个强大的云平台，实现生态建设，才能真正成为头部企业。云平台建设一是利于品牌传播；二是便于收集数据，更有利于精准创新；三是不仅能提高产品的价值，也能提升产品售后的服务价值。相信莱克的未来会越飞越高。
