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“走正道、负责任、心中有别人”,江苏这家企业把“文化自信”讲透了

时间:2021-07-12 17:12 来源:苏商会 作者:王雪莲

 

建华建材
 
党的十九大报告提出,要坚定文化自信。文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。而就企业来言,文化自信就是企业自信。文化的力量能够让企业走过风风雨雨,跨越行业红海,在激烈的市场竞争中突围,能够让中国企业走到世界前沿。
 
“走正道、负责任、心中有别人”,建华建材的企业文化存在于企业的每一个角落。正是凭借于此,今天的建华才得以成为混凝土制品行业的领军企业。
 
建华建材集团,混凝土制品与技术综合服务商,国家住宅产业化基地,创建于1992年,其前身是建华管桩集团。2020年,建华建材在中国民营企业500强中排名302位,在中国民营企业制造业500强中排名第169位,是全国重点预制混凝土桩企业产量冠军。
 
7月10日,由江苏省苏商发展促进会主办的“2021学习苏商好榜样——走进建华建材集团”活动如期举行。来自全省的50余位企业家齐聚建华建材集团,专题学习建华建材“走正道、负责任、心中有别人”的高质量发展之路。会议由江苏省苏商发展促进会副会长兼秘书长俞文勤主持。
 
实地参观:切身感受混凝土产品的艺术魅力
 
会议开始前,与会企业家参观了建华建材的展厅、主题公司、码头等,通过实地观摩和亲身体验,直观感受建华建材的企业文化和产品魅力,了解到建华在“走正道、负责任、心中有别人”的文化基因下,滋养出了规范的管理机制、廉洁高效的工作文化、优质的产品口碑、职业化的人才队伍、可靠的商业信誉,这些都是建华之所以能成为行业翘楚的秘诀。
 
建华建材
建华建材
 
在混凝土制品主题公园,与会企业家驻足于混凝土制品前,深入了解建华建材在混凝土制品方面的先进生产工艺和制造原理,切身感受建华建材混凝土产品的艺术魅力。在由混凝土制成的“真材实料、准时到货、专人服务”三大服务准则前,企业家们更是连连称赞。
 
建华建材
建华建材
 
主题分享:走正道、负责任、心中有别人
 
建华成立29年来,始终秉承“走正道、负责任、心中有别人”的企业文化核心,引领企业不断发展。主题分享环节,建华建材集团董事长王刚详细阐述了建华的企业文化和管理理念。
 
王刚
 
王刚认为,一个企业要做大,文化权和思想权是最大的管理权。信仰的力量是最强大的,作为企业创始人,或者企业一把手,所有权力都可以下放,唯有文化权和思想权不可以放。
 
· 企业文化:走正道、负责任、心中有别人
 
“走正道”,是建华建材企业生存发展的原则和根本。其中包括三大原则:
 
一是总经理即为公司法人。我们要求所有子公司必须合规经营,所有的管理团队均是职业经理人,子公司法定代表人承担经营管理的所有责任,并设置了三条红线:不能违规违法,不能损公肥私,不能隐瞒不报。
 
二是最严苛的第三方进行监管,由毕马威全面审计。建华建材提出了“三不伤害”——不伤害员工利益、不伤害客户利益、不伤害供应商利益。
 
三是保证财务三表合一。无论是对税务、银行还是集团股东,建华建材只有一张财务报表。
 
“负责任”,是成事立人的根本。企业要求每一个员工都应有强烈的责任意识,做到上下负责、彼此负责。而作为企业,我们要对和自己相关联的供应商、客户、员工负责,为此,建华建材提出了“四个准时”:准时发员工工资、准时交税、准时付银行利息、准时付供应商货款。
 
在集团创业初期,资金严重匮乏,但公司通过银行贷款和创始人的个人借款也要准时付员工工资;针对与供应商签订的每一份合同,企业都要求按合同约定付款;同时提出“真材实料、准时到货、专人服务”三大服务准则,向集团全国各地的供应商、客户做出承诺,确保第一时间专人响应客户的需求。
 
“心中有别人”,是人性的需要,时刻要站在对方的立场考虑问题,过得了自己,才能过得了别人。建华建材坚持“企业、产品、人”三位一体,以人为本、知人善用,努力做到“上无为、下有为”,从而真正达到“无为而治”。
 
对内,建华建材搭建了全方位立体化的培训体系,提出了“真诚、让利、尊重、包容、提升”的善待人才的五点要求,提供了井冈山红色教育、集体婚礼、太太会议等丰富多彩的团建活动;对外,“用户第一、信誉至上”,以市场需求为导向,以客户满意为目标。
 
建华建材
 
· 企业管理:离开人性谈管理是空谈
 
人才的培养和团队建设是企业生存发展的关键。建华建材一直坚持“任人唯贤,用人不求全、使人犹使器,能者上,庸者下”的用人准则,对待人才“真诚、让利、尊重、包容、提升。”
 
建华建材的用人标准,包括对中高层领导的十六点要求,公平、公正、公开的选拔,任职资格体系等等。王刚着重介绍了建华干部筛选的原则,比如子公司干部的选拔,实行三选一原则,就是总部从人才库里挑选三个认为比较合适的人给到子公司,然后子公司的总经理按需选择,从三个人里面挑选一个人作为子公司的管理干部。
 
说到底,就是按人性来管理。建华建材创始人许景新先生讲过两句话,第一句话是:离开人性谈管理是空谈。为什么要讲人性管理?许景新曾说,人性管理既是我们建华面对现实、实事求是的管理理念的体现,也是“以人为本”的实际运用。
 
许景新先生讲的第二句话是:聪明的老板能用比自己更聪明的人才是聪明的。我们建华内部常说,善于用“笨人”,而非聪明人。明代思想家吕新吾在《呻吟语》中把优秀的品质分为三等:深沉厚重是第一等资质;磊落豪雄是第二等资质;聪明才辩是第三等资质。能不能挖掘这样的人才,或者培养这样的人才,要靠“道”和“术”的关系,也就是信念的力量。
 
许老曾指出,企业负责人要做好三件事——看势、用人、平衡。
 
第一是看势,成功的东西大部分是相同的,失败的理由千差万别,所以第一要看大势,包括国家的大势,行业的大势,同行竞争的大势,区域的大势等,到底是发展还是风险,控制了大势就能够看清楚。
 
第二是用人,用人首先要识人,识人才能用人。如何吸引人?建华建材有对待人才的“五个标准”。其实一个人愿不愿意跟着你做事情,无非就是看三个方面:以前的恩情,现在的利益,将来的发展,这些因素能不能吸引他。
 
第三是平衡,企业特别是民营企业会面临很多决策,包括内外的平衡,道和术的平衡,短期利益和长期利益的平衡等等。任何事情的发展都有阶段性和可变性,每个阶段应该怎么做,发展过程中会有哪些变化,这些都需要讲平衡的艺术。
 
互动交流:坚守初心,坚守质量、效益、成本和服务
 
建华建材
 
在互动交流环节,与会企业家纷纷结合自身企业实际,围绕企业文化、用人标准、管理之道等话题抛出疑难困惑,王刚董事长给予耐心解答。
 
刘森峰
▲新基业控股有限公司总裁刘森峰:
一个企业未来能做多大,在于他的学习能力和归纳总结能力。我非常认同王董分享的这几点:一是信念的力量;二是管理的阶段性和可变性;三是不懂人性谈管理是空谈。
 
吴迪富
▲江苏宇迪光学股份有限公司董事长吴迪富:
我们公司创办于1979年,已经走过了40余的风风雨雨。王董讲的企业文化深深地打动了我,如何把企业的文化做好,我认为其核心是要做百年老店,企业赚钱多少无所谓,关键是要走正道,把企业做长久。
 
熊吉如
▲南京倍立达新材料系统工程股份有限公司董事长熊吉如:
我们做的主要是纤维增强混凝土,在实体经济和资本结合的时候走了一些弯路。我现在有两个思考,一个是存量市场,把原来经营成功的个性化市场保持住;另外,则是工业化、标准化和规模化的问题。自从国家提倡装配式建筑以来,我们发现这是一个非常大的蓝海,有待去探索、去挖掘。除工业建筑外,民用建筑也是非常大的市场。
 
王伟
▲池州汇金国际投资有限公司董事长王伟:
我从2002年就开始从事建材行业,也是和水泥打交道。请王总解读一下,我们国家的PC行业能不能走远?谈谈你对这个行业的看法。
 
王刚:这个行业肯定是有前景的,PC构件对整个社会来说价值很大,这是不容置疑的。但是现在做PC构件的企业90%是亏本的,这与我国刚开始发展有着极大的关系。
 
我看好这个行业有两个原因:第一,国家推动力度较大。第二,任何工业化产品生产出来以后,它的价格肯定比较高,因为工业化产品投入比较大,产出比较少,它还要一步步摸索如何提高效率,但是工业化产品的特点就是越往后它越便宜。
 
建华也在做PC产品,我们的做法是依赖管桩做PC,我们投入的是系统,我们的采、供、销、蒸汽、实验室,以及所有的后勤保障都在这个系统里。我们也没有大面积铺开,只是尝试性地做一点,赚了钱之后再做一点。这个行业现在亏本,未来3-5年可能也是亏本的,单独做PC肯定是很艰难,所以我们是靠其他的主产品分担了PC的成本,这样才有可能赚钱。
 
韩中扬
▲江苏春阳新材料科技集团有限公司董事长韩中扬:
建华建材集团的传统板块有70多家公司,那么对于核心高管是怎么管理的?有没有核心高管或者分公司总监带领着核心团队出去单干的情况,类似问题如何解决?
 
王刚:通过这么多年的治理,建华现在的状态是越高层越稳定。原因有以下几个方面:
 
第一,公司内部的激励机制较好,现在建华的股权是由高层和创始人共同持股。
 
第二,建华的薪酬激励要比同行高很多,所谓高薪养廉,我们采用的是高薪酬高激励,就是公司给你高薪,但是你要廉政,你要尽责,你要做出业绩。
 
建华这么好,为什么还有人出去?其实走不可怕,可怕的是你自己没有体系。建华的成功绝对不是靠哪一个人,而是靠的体系。比如我们去每一个地方建厂,当地都有管桩厂,刚开始竞争不过。但是时间长了,我们就会超过他,因为我们不是哪个人去竞争,而是体系去竞争。这是体系的重要性,也是管理的重要性。
 
第三,做好后勤保障。我们的总裁办有一项重要任务,那就是员工的小孩上学,老人看病等,尽量利用公司资源,由人力资源部出面帮忙解决。后勤福利搞好了,员工既有温暖感,又能安心为公司工作。公司治理是一套体系,企业文化形成是一套体系,你的行为让员工安心工作,其实也是一套体系的。员工的事情,公司帮忙解决;公司的事情,员工才能够用心去解决。
 
谢艺
▲江苏三翼工程机械有限公司总经理谢艺:
我想请教王总,建华在主业上是如何坚守初心的?
 
王刚:在中国这样一个大市场,制造业实际上很难,它难在哪里?这个时代发展太快,周围的机会太多,诱惑太多,最难的是坚守。中国很多失败的企业大多是因为没有坚守主业。坚守什么?对制造业来讲,就是坚守质量、效益、成本、服务等。
 
陈宜兵
▲江苏沂淮集团董事长陈宜兵:
民营企业在发展过程中几乎都会面临资金链问题,我想请教王总,建华能够拿到银行的信用贷款,采用了哪些办法?
 
王刚:银行为什么信任我们?所谓心中有别人,其实银行也一样,你要心中有银行。银行怕风险,这是最核心的,那我们就要让银行安心。我们的做法是,等公司报表一出来,我们首先拜访银行,告诉银行建华今年做得怎么样,拿到的贷款用到哪里去了,让银行清晰地知道我们建华的发展思路,还要告诉银行公司明年打算怎么做,大概会做到什么样子,明年再去跟银行交流的时候,银行就比较信任你了。其次是建华的风险防范比银行还厉害,我们的烂账率都是按万分之几来计算的,这也增加了银行对我们的信任。
 
覃亚莉
▲北京银行大光路支行副行长覃亚莉:
银行就喜欢像建华这样的企业。其实在审核阶段,所有银行都会到企业实地调研,首先看企业文化,然后看企业报表,还会看企业的相关制度,包括销售渠道、企业理念等,这些都是银行风险控制所考虑的一些最重要因素。
 
制造业是国家发展的根基,也是实体经济的重要内容,目前银行也在对实体企业做出各种各样的政策上的倾斜。银行不仅有抵押贷的指标,也有信用贷的指标,所以我们也会向一些企业倾斜信用贷款,哪些企业能够享受到信用贷款,其实也是有竞争的。
 
唐乃成
▲倍福德新型建材(江苏)有限公司总经理唐乃成:
国内的行业竞争太激烈,如果在成本得不到有效控制的情况下,我们很难去充分参与市场竞争,也就谈不上发展。请王总指点一下,公司发展阶段如何练内功?
 
王刚:在企业尤其在制造业,劣币驱逐良币的现象确实存在,有些小企业为了生存偷工减料。我认为,不论何时,我们都要坚持自己,练好内功,不要受到外界环境的干扰和影响。当你所处的行业困难的时候,不要在乎赚多少钱,而是保持现金流为正,或者说亏也不要亏太多,因为制造业不怕亏只怕停,可以做千万别停。如果你能够在困难的时候坚持熬过去,那么以后的发展空间会更大。
 
陈振宇
▲江苏易家智家居科技有限公司CEO陈振宇:
您讲到用人时,谈到美式的竞争意识和日式的大家庭意识,那么当东西管理合并的时候,如何把握这个度?
 
王刚:建华是这么做的:第一,总经理是淘汰制的,我们每年至少淘汰2-3名总经理,所谓能者上,庸者下,我们会不断地灌输这种观念。通过考核指标进行淘汰,不一定淘汰最后一名,而是经决策委会讨论后,从考核的最后五名中淘汰2-3个人,这就是所谓的美式竞争。我们每年淘汰的总经理,并不是直接开除,而是另外给他安排合理的岗位。第二,自己要调整好心态,能够接受职位的上下调动。当总经理做得不好时,调他回到部门经理的岗位,等部门经理做好了,又提升为总经理,关键要看个人能否接受职位的这种上下调动。
 
点评总结:跟着党学创业,跟着党学治理
 
俞文勤
▲江苏省苏商发展促进会副会长兼秘书长俞文勤:
 
今天到建华建材学习,我有三点思考:
 
第一,建华的治理方式。
 
大家一定要注意学习建华的治理方式,在我看来,建华有广东模式,有浙江模式,还有江苏模式。广东模式中最典型的就是美的,美的的创始人何享健,没有把企业交给他的子女、家族,而是选择了方洪波。浙江模式中,有一家企业叫方太集团,当年它的创始人茅理翔想把企业交给儿子茅忠群,儿子不想接,他说如果非要他来接,那么他父亲至少要保证一个条件,凡是家族里的人必须全部请出公司,后来茅理翔真这么做了,他儿子才接班。再来看江苏模式,江苏的企业老板几乎都想把企业传给自己的子女,这可能也会有一定风险。
 
第二,王总讲的思想权。
 
思想是国与国之间、企业与企业之间、组织与组织之间、个体与个体之间的终极竞争。未来中国与西方力量的角逐,一定是在思想上。
 
第三,跟着党学创业,跟着党学管理、学治理。
 
民营企业家为什么要跟党学习?共产党的使命是全心全意为人民服务,共产党的三大法宝是理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评,在企业治理中,尤其是面向中高管的管理过程中,这三大法宝是非常实用的。
 
在党组织的建立中,党委里有四个组织是非常重要的,分别对应着企业的资源。
 
第一是组织部,就是选干部,选人、培养人,把一把手的思想、理念、文化等从上到下进行宣贯,包括到一线或基层去挖掘典型思想,然后提炼、升华,再通过自上而下和自下而上两种体系流通。对应的,阿里、华为都是有组织部的。
 
第二是宣传部,就是对外宣传和对内宣传,对外宣传就是建立品牌,对内宣传实际上就是企业文化和思想体系的建立。
 
第三是统战部,一个企业不可能只关注自己的企业,而一定要关注到它的生态链、生态圈、上下游,企业未来一定是共生体系,从竞争逻辑走向共生逻辑,而党组织的统战部其实就是联系最大的力量,统战的核心翻译成企业语言就是共生。
 
第四是纪监委,所有的企业,不管制度、文化、模式有多先进,最终还是要有一套体系独立于运营权、传播权、思想权之外,这套体系要在企业中有效地建立起来,它是企业的保障。
 

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