华兴源创：科创第一股“688001”是怎样炼成的？

华兴源创如何打响科创板上市发行的第一枪？在上市过程中又遭遇了哪些难题？5月16日，由江苏省苏商发展促进会主办的“2020苏商财智会—走进华兴源创”活动在华兴源创总部如期举办，来自省内的30多位优秀企业家围绕“以‘链’为源 创新发展”主题，共同探讨新时代下，企业的经营之道。活动由苏商会副会长兼秘书长俞文勤主持。

 

▲华兴源创总部大楼（一期）

参观环节

会议开始前，苏州华兴源创科技股份有限公司董事长陈文源和与会企业家们参观了公司展示厅并详细讲解了公司的发展历程及主营业务情况。

▲参观华兴源创展厅
 

主题演讲环节

▲苏州华兴源创科技股份有限公司董事长陈文源

从受理到发布招股书，华兴源创所经历的时间为84天。它的效率与成功得益于“创新”。对于大多数人来说，“创新”一词，说起来容易做起来难，然而华兴源创却用实实在在的行动将其演绎得淋漓尽致。
 
创新到底是什么？
 
对陈文源来说，创业初期的他也遇到同样的困惑，一个理科生的直觉告诉自己：创新就是高科技。然而15年的创业经历让他重新认识了“创新”，创新并不就是等于高科技。
 
管理学大师彼得·德鲁克30年前曾说，“高科技行业固然可以创新，传统行业也可以创新。”陈文源对此很是赞同，也将其融入到整个创业的过程中。
 
华兴源创：“两把枪”开启服务模式
 
21世纪初，整个中国液晶市场非常巨大，国外巨头也纷纷到中国投资建厂。陈文源敏锐地发现，液晶屏（LCD）制造过程中对技术服务的需求非常巨大。“华东市场整个LCD制造大厂，当时整套设备基本都是进口的。我也有一个梦想，就是做一家专注于服务这些大厂的公司。”
 
其实在2001年前后，陈文源在一次与客户交流时得知，中国对LCD行业还是非常陌生的，“在国内并没有这样的产业链，更别提检测环节，我觉得这是一个机会，那时我就觉得要创业。”
 
2005年，华兴源创正式成立。2005年到2010年是华兴源创发展的第一个阶段：生存期。
 
“初期，我们并不是一家高科技企业，而是一家绝对的服务型公司。我们就是给客户提供非常快速的技术服务，先从修理开始，然后再给对方做维护。”就这么度过生存阶段，靠着“两把枪”活下来了。陈文源口中提到的“两把枪”，一把是螺丝刀，另一把是电烙铁。
 
除了“两把枪”外，初期阶段的华兴源创在服务上也有着自己明显的优势：一是本土化企业，离客户近；二是技术服务快速；三是定制。“最初做维修以后，总会发现一些小的电路板需要经常更换，这些简单的东西，我们当然能做。”
 
三个积累：技术、人才、客户
 
第二个阶段就是成长期，也就是2011年到2014年。
 
在这个阶段，华兴源创着力于技术、人才、客户的积累。陈文源把这“三个积累”作为公司的主要发力点。
 
初创企业多少会遇到一些人才紧缺的问题，而华兴源创碰到的人才问题更为紧迫，“在大学里并没有液晶检测技术专业学科”。因此，他们也做了大量工作。“公司当时给人才的一个要求，就是要从现场出发，直接去客户的现场，不去是做不出好产品来的。”这个要求也打动了一些有抱负和强烈意愿的人才。
 
人才的匮乏也导致技术上的空白。实际上，从“生存期”起，华兴源创就没有这方面的人才，在与客户的沟通交流中，逐渐掌握和积累了一些核心技术。“经过三年时间的努力，我们把围绕液晶屏后道模组的检测设备做出来了。”
 
在客户积累上，陈文源早年留学日本的经历给了他先天的语言优势，当时液晶行业核心技术、材料、设备基本上都掌握在日本和韩国的企业手中。在交流会中，陈文源说，一定要走近世界上最顶级的客户，“我在和客户沟通的时候效率比较高：技术也能谈，商务也能谈，我们初期的客户积累基本上都是国外的顶级企业，包括液晶之父夏普，还有松下、东芝、三星、索尼等，我们也是伴随着这些世界顶级的液晶大厂成长起来的。”
 
第三个阶段就是2015年以后。液晶行业虽然是技术密集型、资本密集型行业，但它以前还是劳动密集型行业，需要大量人员进行组装和检测。华兴源创从为客户提供手动检测设备，到半自动检测设备，到如今提供全自动检测设备。“该业务对公司的发展帮助很大，我们完成两次跨越。经历过这两次关键跨越的企业就成长起来了。”
 
幸运：遇见最好的时代
 
交流中，陈文源常提到“幸运”二字。“我一直说华兴源创还是很幸运的，在上市之前我们也没有一个外部投资机构，我相信大家都很好奇，怎么会没有？”
 
华兴源创的“幸运”其实与客户积累密不可分。因为当时的情况是：整个智能手机呈现高速发展状态，陈文源说：“就好比疫情期间做口罩的企业，网络上流传的一些关于制造口罩的小视频：有多少口罩机就是多少印钞机。其实那时的液晶发展真的就像这样，我们遇见了最好的时代。”
 
在那个最好的时代，华兴源创从一开始就不断积累现金流，“我们赚的钱并没有把它拿出来，而是将这些钱再去发展壮大公司，当企业呈良性发展时，对资金的需求也就没有这么迫切。”
 
融合：借鉴传统创新服务
 
华兴源创的成功还得益于“服务创新”。据陈文源介绍，华兴源创对客户的服务模式其实借鉴了很多传统行业，比如建筑行业、现代服务业，“我们就是要贴身服务。”
 
针对不同国家的客户，华兴源创会安排一对一的贴身服务。“韩国工程师来，那我就找一个懂韩文的同事，而且还懂技术。”逐渐地，日语、韩语、英语、越南语等也都成了我们的常用语。
 
“每一个行业，它都有一些创新，我们借鉴了很多服务行业、传统行业的创新。”在整个发展过程中，创新其实是个循环，而不是创新一段，再积累一段，而是一个创新与积累持续进行的动态过程。
 
关于创新与积累的关系总结，陈文源将其结合华兴源创的发展分成三个阶段：
 
“初期，我们的创新更多体现在服务上。中期，我觉得技术创新很重要，把积累下来的东西往技术上去发展。到转折期后面的5年，我们更侧重在管理、研发，制造上，一步一步地有了三个角色，一个是服务创新，一个是技术创新，一个是管理创新。”

▲苏商会副会长兼秘书长俞文勤

俞文勤点评：
 
陈总从四个维度给企业家们做了分享，第一，企业服务，把企业定位成服务型的企业。未来，制造的部分在整个产业中会逐渐下降，但是和制造相关的服务型业态的体量会不断上升。
 
第二，技术创新，真正的企业家应该关注技术创新。创新是不是就等于高科技，这是个问号，但是我觉得对于当今的中国制造而言，在某种程度上还要去好好考量。所以我觉得技术创新还是非常重要。
 
第三，管理创新，管理创新对中国企业来讲是老话题，但又是一个一直解决不好的问题，一种是改革开放初期，学美国，学彼得·德鲁克，他是一个影响了我们几代人的管理大师，后来在相当长的一段时间，我们又去学日本，如稻盛和夫，因为日本的文化跟中国的文化是同属于东亚文化，所以大家学日本比较容易接受。很多优秀的日本企业家也把中国的哲学、儒释道运用到企业管理中去。
 
第四，跳出企业谈行业，一个企业发展到一定阶段，一定要找到自己的位置，要把自己置于全球的这个点去找自己的定位。

互动交流环节

▲苏州函数集团有限责任公司董事长章晨

▲法兰泰克重工股份有限公司董事长金红萍

▲双登集团股份有限公司总裁杨锐

▲苏州新锐合金工具股份有限公司董事长吴何洪

▲苏州依斯倍环保装备科技有限公司董事长常英

▲山石网科通信技术股份有限公司总裁兼CEO罗东平

▲江苏亚星锚链股份有限公司总经理陶兴

▲常州诚铭电子科技有限公司总经理石伟丰

俞文勤总结：

有的时候我们不要试图去了解一个离我们很远的行业，而应学着去接受它，跟着行业一起去改变自己。这个时代在变，今天看起来毫不相关的行业，在未来不远的时间可能就会与自己的企业产生联系。现在不关注，那么将来怎么被颠覆的都不知道。 我希望在座的各位，如果你们希望能够插上科创或者资本市场的翅膀，如果你们希望能够成为像华兴源创这样的隐形冠军企业，那么加油吧！